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Surfacing Creative Leadership: Systems Thinker | Webinar Recording
리더십의 세계는 끊임없이 변화하고 있으며, 오늘날의 복잡한 환경에서는 단순히 문제를 해결하는 것을 넘어, 전체 시스템을 이해하고 그 안에서 효과적으로 리드하는 능력이 그 어느 때보다 중요해졌습니다. 리더십 서클(Leadership Circle)의 '창의적 리더십 발현(Surfacing Creative Leadership)' 웨비나에서는 '시스템 사고(Systems Thinker)' 역량을 깊이 있게 탐구하며, 전체 시스템 관점에서 리더십을 발휘하는 것이 무엇을 의미하는지 논의했습니다.
시스템 사고란 무엇인가?
시스템 사고는 단순히 복잡성을 더 많이 보는 것을 넘어섭니다. 이는 단기적, 장기적 관점을 모두 고려하여 시스템 내의 모든 요소와 이해관계자를 파악하고, 전체 시스템의 건강을 위해 적절하게 행동하는 능력을 의미합니다. 리더십 서클의 에이미 펠릭스-리스(Amy Felix-Reese) 이사는 시스템 사고가 종종 오해되는 역량 중 하나라고 지적하며, "문제를 독립적으로 해결하는 것이 아니라 시스템 내의 패턴을 파악하는 것"이라고 강조했습니다. 이러한 패턴을 파악하기 위해서는 시스템과 적극적으로 소통하고, 다양한 이해관계자들의 관계를 이해하는 것이 필수적입니다.
JB 스미스(JB Smith)는 시스템 사고를 설명하며 '헬리콥터 비유'를 들었습니다. 헬리콥터를 타고 높이 올라갈수록 더 넓은 시야를 확보할 수 있듯이, 리더는 당장 눈앞의 문제에만 집중하는 '터널 비전'에서 벗어나 더 높은 관점에서 전체 시스템을 조망해야 한다는 것입니다. 이를 통해 편향되지 않고 더 많은 정보를 바탕으로 의사결정을 내릴 수 있습니다. 동시에, 필요할 때는 헬리콥터를 착륙시키거나 특정 부분에 더 가까이 다가가 세부 사항을 살펴보는 유연성도 중요합니다.
시스템 사고의 핵심 질문들
리더십 서클 프로파일(LCP)의 시스템 사고 역량은 다음과 같은 질문들을 통해 평가됩니다.
나는 여러 문제를 동시에 해결하기 위해 시스템을 재설계한다.
나는 조직 시스템이 구상된 결과를 낼 때까지 발전시킨다.
이 질문들은 리더가 단순히 문제를 해결하는 것을 넘어, 시스템 자체를 변화시켜 지속적인 결과를 만들어내는 능력을 강조합니다. JB 스미스는 영업 부서와 고객 경험 부서 간의 갈등 사례를 들며, 고객 경험 팀이 단순히 영업 팀의 실수를 만회하는 데 그치지 않고, 전체 생태계의 모든 관련 당사자를 모아 문제를 총체적으로 해결하려 노력하는 것이 바로 시스템 재설계의 예시라고 설명했습니다. 이는 사일로화된 사고방식에서 벗어나 전체적인 관점에서 문제를 바라보는 것을 의미합니다.
에이미 펠릭스-리스는 디지털 전환을 이끌던 한 고위 리더의 사례를 공유했습니다. 이 리더는 시스템을 완벽하게 구상했지만, 팀원들의 저항에 부딪혀 시스템을 발전시키지 못했습니다. 그는 저항에 맞서 싸우기만 했을 뿐, 저항의 목소리에 귀 기울이지 않았습니다. 코칭을 통해 이 리더는 잠시 멈춰 서서 저항하는 사람들의 이야기를 경청하고, 그들의 우려를 이해하려 노력했습니다. 그 결과, 팀원들과 다시 테이블에 앉아 진정으로 소통하며 시스템을 성공적으로 발전시킬 수 있었습니다. 이는 시스템을 발전시키기 위해서는 단순히 계획을 세우는 것을 넘어, 사람들과 진정성 있게 소통하고 참여를 이끌어내는 것이 중요함을 보여줍니다.
시스템 사고와 리더의 내면
시스템 사고는 단순히 기술적인 역량뿐만 아니라 리더의 내면적 신념과도 깊이 연결되어 있습니다. 웨비나 참가자 중 한 명인 아드리안은 시스템 전체를 바라볼 때 "어디서부터 시작해야 할지 막막하다"는 어려움을 토로하며, 마치 '픽업 스틱' 게임처럼 하나를 건드리면 모든 것이 무너질까 봐 두렵다고 말했습니다. 이러한 두려움은 리더가 시스템에 적극적으로 개입하는 것을 방해하는 요인이 될 수 있습니다.
바바라 존슨(Barbara Johnson)은 배리 존슨(Barry Johnson)의 '극성 관리(Polarity Management)' 이론을 언급하며, 시스템 내의 많은 요소들이 해결해야 할 문제가 아니라 관리해야 할 '긴장(tension)'이라고 설명했습니다. 예를 들어, 조직에서 비용을 절감하는 동시에 혁신에 투자해야 하는 것은 해결해야 할 문제가 아니라 균형을 맞춰야 할 긴장이라는 것입니다. 리더는 이러한 극성을 인식하고, 두 가지 상반된 가치를 동시에 존중하며 창의적인 공간에서 리드해야 합니다.
실제 리더십 프로파일 분석
이 리더는 수십억 달러 규모의 사업을 이끄는 매우 경험 많은 리더였지만, '시스템을 이용하는 것'을 '정치적인 행동'으로 간주하며 강한 거부감을 가지고 있었습니다. 그는 자신의 팀을 재건하고 육성하는 데 집중했고, 동료 관계나 상위 리더들과의 관계는 불필요하다고 생각했습니다. 그 결과, 그는 자신의 의도와는 달리 '거리감'이라는 반응적 경향을 보였고, 조직의 더 높은 차원에서 필요한 '정치가'로서의 역할을 수행하지 못했습니다.
코칭을 통해 이 리더는 자신의 가치와 일치하는 방식으로 시스템에 참여하는 방법을 재정의했습니다. 그는 자신의 성공에 누가 투자하고 있는지, 그리고 그들이 성공을 어떻게 정의하는지 파악하기 위해 시스템을 매핑하고 이해관계자들과 소통했습니다. 이 사례는 리더의 신념과 가치가 시스템 사고 역량에 얼마나 큰 영향을 미치는지, 그리고 코치가 이러한 내면의 장벽을 허물고 리더가 시스템과 효과적으로 관계 맺도록 돕는 것이 얼마나 중요한지를 보여줍니다.
결론: 용기를 가지고 시스템에 참여하라
오늘날의 복잡한 세상에서 리더가 시스템 사고 역량을 갖추는 것은 선택이 아닌 필수입니다. 이는 단순히 더 많은 것을 보는 것을 넘어, 관계를 이해하고, 패턴을 인식하며, 올바른 목소리들을 참여시키고, 더 큰 시스템이 진화하도록 돕는 것을 의미합니다. 시스템적으로 리드하는 데는 용기가 필요합니다. 하지만 자기 자신보다 더 높은 목적을 가지고 다른 사람들과 함께 비전을 만들어 나갈 때, 그 과정은 더욱 효과적이고 의미 있는 변화를 가져올 것입니다.
